Diversidad e Inclusión: La Perspectiva de Atlas

Cómo empresa joven, en Atlas Renewable Energy, queremos liderar dentro de nuestro sector en términos de diversidad, equidad e inclusión de género (DE&I por sus siglas en inglés). Nos esforzamos por desafiar los estereotipos, luchar contra los prejuicios, ampliar las percepciones y cambiar las actitudes, tanto en nuestra industria como en las comunidades en las que operamos, y para conseguirlo hay que acertar con nuestra propia cultura organizacional. En esta entrevista, nuestra Directora de People & Communications , Marcela Pizzi, nos explica cómo lo hacemos. 

P: ¿Qué llevó a Atlas a centrar la DE&I en la cultura organizacional? 

R: Cuando empezamos, en el 2017, teníamos nuestra sede en Chile, con proyectos en Brasil y planes para trabajar en México. Trabajar en distintas regiones plantea varios retos, siendo las diferencias lingüísticas uno de los más evidentes. En este contexto, nuestra primera decisión importante fue asegurarnos de que Atlas se sintiera como una empresa integrada. 

Para lograrlo tuvimos que definir claramente, entre nuestro director general y el resto del equipo de liderazgo, cuáles serían nuestros principales valores y nuestro propósito. La idea fundamental que teníamos,yque realmente define nuestro propósito general, es que queremos que Atlas sea una fuerza para el bien común. 

P: ¿Cómo se define ser una fuerza para el bien común? 

R: Esto implica ver cada capa de tú organización a través de muchos lentes diferentes. Ser una fuerza del bien significa tener un impacto positivo en el medio ambiente, por un lado, esto aplica literalmente, ya que trabajamos en el campo de las energías renovables, pero también un impacto positivo en el sentido social, en nuestra comunidad, en la vida de nuestros empleados y sus familias. 

Por ejemplo, al  las revisar políticas de beneficios y compensación que ofreceríamos, volvimos a la idea de hacer que Atlas se sintiera como una empresa integrada. Esto significaba que los beneficios que queríamos ofrecer serían los mismos independientemente de la ubicación. Para ofrecer algo realmente valioso, examinamos las mejores prácticas en todos los países en los que trabajamos, e hicimos nuestras políticas en consecuencia. Esta es sólo una de las formas en que hemos abordado la DE&I.

En el camino, nos dimos cuenta de que habíamos creado de forma natural las condiciones para generar diversidad, y a partir de ahí trabajamos activamente para crear inclusividad. En cierto modo, diría que la inclusividad es el elemento más importante. 

P: ¿Cómo es eso? 

R: La diversidad es algo que puede surgir en un sentido muy superficial, como una forma de cumplir con las cuotas. La inclusividad, por el contrario, requiere un esfuerzo para integrar, en un sentido muy estructural, los valores que tú empresa quiere apoyar. 

Por ejemplo, cuando estábamos haciendo nuestras políticas de prestaciones, nos dimos cuenta de que, de todos los países en los que trabajábamos, Chile era el que ofrecía las mejores prácticas en cuanto a políticas de permiso parental. Estábamos teniendo estas conversaciones a medida que nuestra empresa iba tomando forma, y medíamos nuestros indicadores generales, como las nacionalidades, edades y géneros de nuestros empleados. 

Al hacerlo, nos dimos cuenta de que de las 23 personas que componían la empresa en 2017, solo el 11% eran mujeres. Básicamente, éramos yo y nuestra abogada. Además, tanto ella como yo ocupábamos puestos que pueden considerarse típicamente femeninos, por así decirlo. Por supuesto, en este punto casi puedes oír la misma y cansada conversación, la que excusa estas situaciones alegando que simplemente no hay suficientes mujeres que estén interesadas en este campo, o que no tienen las calificaciones. 

P: ¿Cómo abordaron eso? 

R: Tomamos la decisión consciente de generar el tipo de condiciones dentro de la estructura de nuestra empresa que presentaran a Atlas como una opción de empleo atractiva para las mujeres. Así pues, la igualdad de género fue el primer ámbito que abordamos en relación con la inclusión. 

P: En concreto, en cuanto a la contratación, ¿qué medidas aplicaron? 

Una de las medidas más directas que tomamos fue pedir a los reclutadores que buscaran variedad entre los candidatos, empezando por el requisito de que al menos una mujer estuviera incluida en su selección. Por supuesto, este enfoque fue evolucionando poco a poco, a medida que nuestra empresa evolucionaba. Hasta el punto de que, ahora, tenemos una política de solicitud ciega, lo que significa que no hay indicadores de ningún tipo para identificar a un solicitante según su sexo, edad, nacionalidad u otros indicadores. 

Este tipo de medidas son esfuerzos continuos. Más allá de la diversidad de género, también queríamos asegurarnos de que hubiera suficiente representación de individuos de diferentes regiones, de diferentes orígenes, etc. Por lo tanto, la búsqueda de candidatos con características diversas es el tipo de requisitos obligatorios que deben cumplir nuestros reclutadores. 

P: ¿Qué aspecto tiene ahora su plantilla? 

R: Hemos aumentado la diversidad de nuestra plantilla empezando por una mayor representación femenina, que ahora es del 40% en una empresa con 150 empleados. 

P: Antes hablabas de los cambios estructurales internos que apoyan la inclusividad. ¿Puedes hablarnos un poco más de esto? 

Por supuesto. Por ejemplo, en lo que respecta a nuestras políticas de permiso parental, tomamos nota de Chile y su política de seis meses de permiso postparto. Sin embargo, la legislación chilena limita la compensación que los empleados deben recibir durante esos seis meses. Las empresas pueden optar por ampliar la indemnización más allá de ese límite, o no. 

De alguna manera, hay una sensación de miedo al ofrecer el salario completo durante seis meses de permiso, asumiendo que la gente se acostumbrará a recibir algo a cambio de nada. Sin embargo, ofrecer a alguien la mitad de la paga es limitante y estresante. 

P: Mientras tanto, las mujeres no son vistas como candidatas deseables para el empleo. 

R: Exactamente. Así que, para igualar las condiciones, decidimos ofrecer también un permiso de paternidad. Chile ofrece cinco días de permiso postnatal para los padres. Ofrecemos un mes con compensación salarial completa. 

P: ¿Ofrecen tanto el permiso de maternidad como el de paternidad? 

R: Así es, pero en realidad ofrecemos más que eso. También ofrecemos una bonificación de $2,500 USD a todos los nuevos padres. 

Sin embargo, detrás de estas compensaciones monetarias están los procesos de pensamiento que nos llevaron a aplicar estas políticas. Uno de los problemas, en general, cuando se trata de compaginar el trabajo con la paternidad, es precisamente la idea de que las personas simplemente no pueden hacer ambas cosas. En algún momento, los empleados sienten que tienen que elegir entre su carrera o su vida familiar, normalmente debido a otros costos asociados al cuidado de los niños. Para que nuestros empleados se sientan seguros en su decisión de seguir trabajando, también ofrecemos un suplemento de $300 USD al mes, aplicable una vez finalizado el permiso de maternidad o paternidad, hasta que el niño cumpla tres años. 

P: ¿Sus esfuerzos se extienden a otras consideraciones de género? 

R: Definitivamente. Hemos impartido varias capacitaciones dentro de nuestra empresa en relación con varios temas, entre ellos el género en el lugar de trabajo y el enfoque de las nuevas interpretaciones de la masculinidad, cuestiones que se reflejan en nuestra sociedad en general. A medida que estas conversaciones tomaban forma, también lo hacía nuestra comprensión de cómo nuestras políticas deben ir más allá de las relaciones heterosexuales tradicionales, y deben incluir también a las parejas del mismo sexo o incluso a los hogares monoparentales, o a quienes desean acoger o adoptar. Por lo tanto, nuestras políticas de prestaciones en relación con el permiso de maternidad o paternidad, la bonificación adicional por nacimiento y la bonificación mensual por gastos de guardería se aplican a todos los supuestos de paternidad. 

P: Aunque todo esto es un comportamiento ejemplar, requiere una gran inversión. ¿Cómo se mide el rendimiento de este tipo de inversiones? 

R: Si volvemos a nuestros valores fundamentales, el de ser una fuerza para el bien, medimos nuestro éxito en función de lo cerca que estemos de cumplir esos objetivos. 

Además, existen numerosos estudios que demuestran las ventajas de realizar este tipo de inversión en tú plantilla. Si lo extendemos a la sociedad en general, vemos que los beneficios de la igualdad de género en la mano de obra y las políticas familiares que incluyen el papel de los hombres en el cuidado de los niños son beneficios que se trasladan a la siguiente generación y más allá. 

Los rendimientos monetarios son secundarios, ya que nunca han sido nuestro principal motor. En su lugar, hemos tratado de medir hasta qué punto podemos integrar nuestros valores en la estructura de nuestra empresa. Nuestras diversas sesiones de capacitación sobre temas de diversidad, sensibilidad, etc., eran inicialmente voluntarias, pero ahora nuestros empleados están obligados a asistir a un mínimo de 16 horas de sesiones de capacitación al año. 

P: Como dices, estos procesos han ido cambiando y evolucionando desde 2017, ¿cuáles han sido las mayores lecciones aprendidas en el camino? 

R: Creo que las mayores lecciones que aprendimos tienen que ver con la seriedad con la que aplicamos nuestras medidas de diversidad e inclusión. Así pues, mantuvimos muchas conversaciones para determinar el tipo de valores que queríamos apoyar, y llegamos a la conclusión de que éstos requieren la plena participación de todos y cada uno de los miembros de nuestra empresa, y también la participación de cualquier socio con el que decidamos trabajar. 

Si recuerdas, hablaba de la falta de representación femenina en el campo de la energía, algo que queríamos mejorar a mayor escala. Así que modificamos nuestros contratos para asegurarnos de que cualquier socio externo que participe en un proyecto con nosotros cumpla con ciertos porcentajes de diversidad en su plantilla contratada. Hablamos de nuestros proyectos de ingeniería, proyectos de energía solar, etc. 

Volviendo a tú pregunta sobre las formas en que medimos el rendimiento de nuestra inversión en estas prácticas, diría que crear un nombre para nosotros mismos como una empresa que abraza y promueve estos valores es definitivamente otra forma de medir nuestro éxito. Esto atrae el interés de los inversionistas que conocen y apoyan lo que defendemos, y así podemos generar nuevos proyectos que encajen en nuestro modelo desde el principio. 

Ahora estamos en un lugar donde se nos reconoce por estos valores, y la gente quiere trabajar con nosotros por ellos. 

P: ¿Qué ocurre si alguien quiere trabajar con Atlas, pero comenta que no puede cumplir sus porcentajes de diversidad, por ejemplo? 

R: Ya ha ocurrido antes. En estos casos, nos gusta proponer formas de satisfacerlos, ofreciendo programas de capacitación, por ejemplo. Nosotros los capacitamos, nuestros contratistas los contratan y ambos cumplimos nuestros objetivos. 

Así que el verdadero reto ha sido consolidar nuestros valores y ver cómo ir más allá de las palabras de moda y provocar un cambio en un sentido muy real. He hablado principalmente de la inclusión de género, lo sé, pero hay muchas otras áreas que hemos tratado de cubrir. El cuidado de la salud, por ejemplo. Ofrecemos a nuestros empleados un seguro médico que cubre el seguro dental y de visión, que se extiende a sus allegados, independientemente del tipo de pareja que tengan. Sólo lo menciono porque en algunos países en los que trabajamos, las parejas del mismo sexo aún no tienen el mismo reconocimiento legal, pero nosotros honramos todas las uniones por igual. 

P: ¿Cómo crees que progresarán todos estos esfuerzos en el futuro? 

R: Por supuesto, con la participación total de nuestros empleados. Al final, nuestro modelo de empresa no funciona siguiendo caminos predeterminados. Buscamos crecer a través del desarrollo personal de todos los individuos que componen nuestra empresa. Para ello, contamos con iniciativas como nuestro programa She Leads. 

También realizamos periódicamente encuestas sobre diversidad e inclusión, por ejemplo, para dar cabida a cualquier grupo o individuo que no se sienta representado por nuestras políticas para que exprese su opinión. De este modo, hemos abordado anteriormente las preocupaciones relativas a los temas de la discriminación por edad y la religión, entre otros. ¡Tal vez podamos hablar más de ellos en otro momento! 

En alianza con Castleberry Media, nos comprometemos a cuidar nuestro planeta, por eso, este contenido es responsable con el medio ambiente.